Zdecydowana większość badaczy organizacji i praktyków zgadza się, że pojęcie kultury organizacyjnej wiąże się z wartościami uznawanymi za oczywiste, założeniami o których rzadko się mówi ale które określają sposób działania, charakterystycznymi symbolami i oczekiwaniami pracowników. Kultura organizacyjna odwzorowuje dominujące poglądy i pełni funkcje budowy społeczności.
Jednymi z bardziej znanych badaczy tych zagadnień są Kim S. Cameron i Robert E. Quinn, którzy opracowali kwestionariusz OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), będący najczęściej wykorzystywanym na świecie narzędziem do diagnozy organizacji. Kwestionariusz OCAI opracowany został w celu określania wagi czterech wymiarów którymi są: Klan, Hierarchia, Adhokracja i Rynek, które szerzej zostaną omówione w tym artykule:
Nazywana również kulturą współpracy ma wiele podobieństw do firmy rodzinnej. W kulturze klanu dominuje wspólne skupienie na celach i wyznawanie tych samych wartości, panuje duże poczucie wspólnoty, zachęca się do uczestnictwa w życiu firmy. Przedsiębiorstwa z dominującą kulturą klanu funkcjonują bardziej jak wielka rodzina. Zamiast procedur, zdefiniowanych procesów, walki rynkowej i skupieniu na zysku, kultura klanu skupia się na zaangażowaniu w życie firmy, pracy zespołowej oraz dbaniu o dobro pracowników. Podstawowe wartości to: rozwój pracowników i dobra atmosfera pracy, zaangażowanie i lojalność oraz partnerskie podejście do Klientów.
Przykładem organizacji z dominującą kulturą klanu która odniosła spektakularny sukces rynkowy jest firma Pixar – producent takich kasowych sukcesów jak: Gdzie jest Nemo?, Toy Story, Potwory i Spółka, Auta,Coco. Pixar nie tylko robi filmy dobrze ale robi je przede wszystkim inaczej. Firma stawia na współpracę, stały rozwój i uczenie od siebie nawzajem. Pracownicy w Pixar czują się wyjątkowi i zarazem częścią większej całości, firma jest po prostu przyjaznym miejscem pracy.
To kultura nastawiona na procedury i precyzyjne procesy. Organizacje z dominującą kulturą hierarchiczną to miejsca wysoce sformalizowane, gdzie zakres obowiązków i sposób realizacji zadań jest precyzyjnie określony. Wartości określające kulturę hierarchii to przewidywalność i efektywność, w co doskonale wpisują się w zasadzie cała produkcja przemysłowa, większość dużych koncernów, czy urzędy publiczne. Typowy przykład takiej kultury to restauracje McDonald’s, gdzie cechą nadrzędną jest powtarzalność wytwarzanych towarów, określony standard obsługi, przewidywalność i hierarchiczna struktura organizacyjna.
Jest najbardziej elastyczna i najszybciej reaguje na zmieniające się warunki otoczenia. Kultura adhokracji nastawiona jest na poszukiwanie innowacji, skupieniu na rozwijaniu produktów i usług oraz projektowaniem przyszłości przedsiębiorstwa. Wartością kultury adhokracji jest wolność myślenia, przedsiębiorczość i kreatywność. Słowo “adhokracja” powstało od sformułowania “ad hoc” i miało na celu podkreślenie budowania zgodnie z doraźnymi potrzebami dedykowanych zespołów i grup roboczych. Organizacje z dominującym wymiarem kultury adhokracji spotkać można przede wszystkim w szeroko rozumianej branży IT, doradztwie i innych branżach pracujących w formule projektowej. Najważniejsze dla firm o kulturze adhokracji jest tworzenie innowacyjnych produktów i usług oraz proaktywna postawa do zmiennego otoczenia rynkowego. Przykładem firm z kulturą adhokracji będzie większość spółek informatycznych i startupów jak również praktycznie każde nowe przedsiębiorstwo.
Określana również kulturą rywalizacji. Ten typ kultury jest silnie zorientowany na sprawy zewnętrzne, budowanie pozycji rynkowej i transakcjami (wymianie, sprzedaży, umowach) z dostawcami, klientami czy instytucjami od których są zależne. Wydajność w przedsiębiorstwach buduje się przez kontrolę i podkreślanie pozycji rynkowej. Kultura rynku bazuje na założeniu, że otoczenie biznesowe jest wysoce nieprzyjazne, klienci są wymagający, konkurencja agresywna a rolą liderów organizacji jest dbanie o wydajność, wyniki i zyski. Jako przykłady firm o kulturze rynku można przytoczyć Apple, Samsung lub z lokalnego biznesu InPost.
Być może komuś wydawać się może, że skoro każdy model kultury jest odpowiedni dla określonego typu przedsiębiorstwa to nie ma sensu jej zmieniać a może i w ogóle analizować. Być może miałoby to uzasadnienie gdyby nie fakt, że na każdym rynku lider jest jeden, czasami dwóch lub trzech a firm walczących o przetrwanie tysiące. Ta pierwsza grupa, czyli liderzy to firmy które poza typową dla branży kulturą czerpią również z innych, czasem nawet przeciwstawnych wymiarów. Natomiast na pewno świadomie zarządzają kulturą organizacyjną i kształtują są zgodnie z strategią rozwoju firmy.