Case Study Firma produkcyjno-handlowa
O firmie
Diagnoza profilu kultury organizacyjnej zrealizowana dla firmy produkcyjno-handlowej zatrudniającej 50 pracowników.
Wyzwanie
Po okresie dynamicznego rozwoju i budowaniu pozycji rynkowej, firma podjeła decyzje o automatyzacji procesów operacyjnych poprzez wdrożenie systemu ERP. Mając świadomość istotności nadchodzącego projektu dla całej organizacji, właściciele podjęli decyzję o konieczności określenia gotowości organizacji na realizację tak ważnego przedsięwzięcia jakim jest wdrożenie systemu ERP i pozyskania wiedzy jak przeprowadzić go skutecznie, angażując kluczowych pracowników.
Strategia realizacji projektu
Badaniu ankietowym, definiującym model kultury organizacyjnej poddano całą firmę, łącznie z właścicielami. W pierwszym etapie zdefiniowano obraz obecnego modelu kultury organizacji, a następnie zdefiniowano stan oczekiwany. Już na poziomie przeglądu struktury organizacji i analizie modelu biznesowego, można było założyć, że zespół handlowy rozproszony po całym kraju i posiadający dużą niezależność, prezentować może odmienny model kultury organizacji – co potwierdziło się w toku badania.
Wyniki badania
Jak widać na poniższym wykresie ogólny model kultury organizacji prezentował relatywnie zrównoważony układ z umiarkowanie zarysowaną dominacją wymiaru Rynku – co jest typowe dla dynamicznie rozwijających się firm skupionych na handlu i rynkowej rywalizacji. Interesujące wnioski pojawiły się po nałożeniu na wykres modelu stanu oczekiwanego, gdzie największą różnicę można było zaobserwować w wymiarze Rynku (-12 pkt. od stanu wyjściowego do oczekiwanego) oraz Adhokracji (+8 od stanu wyjściowego do oczekiwanego).
Ogólny model kultury organizacyjnej - stan obecny oraz pożądany
Przed podjęciem rozważań co oznaczają największe różnice między między stanem obecnym a pożądanym, jaką ta wiedza wnosi informację dla organizacji oraz jakie wyzwania generuje, przyglądaliśmy się wynikom handlowców, którzy byli w kręgu naszych zainteresowań ze względu na cele projektu. Jednocześnie doświadczenie podpowiadało, że w organizacji skupionej w dużej mierze na handlu to właśnie handlowcy mają istotny wpływ na ogólny model kultury, ze względu na ich odmienny sposób działania i myślenia o firmie. Doświadczenie nas nie zawiodło i tym razem.
Model kultury organizacyjnej według handlowców - stan obecny oraz pożądany
Jak widać na powyższym wykresie zespół handlowców, prezentuje odmienny model zachowań i podejścia do swojej roli w firmie, wynika to z wielu aspektów, m.in. specyfiki pracy zakładającej częste przebywanie poza centralą oraz rolą łącznika między firmą a klientem. Profil stanu obecnego przedstawia wyraźnie dominujący wymiar kultury rynku. Rozpiętość profilu jest znacznie większa niż w profilu dla całej firmy i wynosi 20 pkt.! Co wskazuje na silne nastawienie na sprawy zewnętrzne, związane z obsługą i pozyskiwaniem Klientów oraz zdobywaniem pozycji rynkowej. Pozostałe typy kultury prezentują zbliżone wartości, znacznie niższe od typu kultury rynku co wydaje się profilem pożądanym i typowym w grupie handlowców. Nakładając na model wykres stanu pożądanego przez handlowców, widzimy oczekiwanie zmniejszenia nacisku właśnie na wymiar rynku, rozpiętość w tym miejscu to aż 24 pkt.! Można więc wnioskować, że handlowcy chcieliby mniejszego nacisku na wyniki, większego wsparcia firmy w realizacji celów i przywództwa rozumiejącego codzienne wyzwania zespołu handlowego.
Kluczowe korzyści z przeprowadzonego badania
Powyższy obraz, a przede oczekiwania co do stanu przyszłego niełatwo pozyskać poprzez dyskusję i spotkania. Posiadana wiedza pozwoliła właścicielom i Dyrektorowi Handlowemu przedyskutować z handlowcami ich rolę dla organizacji i nadchodzących zmian związanych z wdrożeniem systemu ERP, co już na etapie dyskusji pozwoliło podnieść ogólne zaangażowanie równocześnie rozpoczynając proces oswajania się z nadchodzącymi zmianami i nakreślania ich kierunku. Jednocześnie rozpoczęto cykliczne spotkania z handlowcami w celu zbierania ich potrzeb w zakresie analizy sprzedaży. Równocześnie rozpoczęto prezentowanie przyszłych zmian w całej organizacji, co zostało uargumentowane: zmieniającymi się oczekiwaniami Klientów i tendencji rynkowych, planowanymi kierunkami rozwoju firmy oraz wizją budowy przewag konkurencyjnych.